KRIZOVÉ ŘÍZENÍ PODNIKŮ A KORONAVIRUS

KRIZOVÉ ŘÍZENÍ PODNIKŮ A KORONAVIRUSDoporučení a náměty k uvážení vycházející ze zkušeností s krizovým řízením podniků. Cílová skupina sdělení: majitelé a managementy malých a středních českých podniků, zejména výrobního charakteru.Celá společnost včetně podniků se nyní dostává v důsledku epidemie koronaviru do nestandardního, pravděpodobně až krizového stavu. Vláda řeší nastalou situaci určitými opatřeními, která by měla zastavit nebo zmírnit rozvoj epidemie a ochránit tak zdraví a životy občanů. Životy a zdraví lidí mají maximální prioritu, ale bohužel daná opatření vyvolávají, a ještě i dále budou vyvolávat sekundární negativní dopady mj. i na podniky. Problémy jedněch podniků v rámci dodavatelského řetězce pak budou následně způsobovat problémy podniků dalších, čímž se budou negativní dopady multiplikovat. K tomu ještě přibývají problémy s hladkou přeshraniční dopravou zboží a materiálu.Mezi typické české vlastnosti patří velká schopnost improvizace za téměř jakékoliv situace. Proto existuje předpoklad, že se podnikatelé dokážou s operativními problémy způsobenými epidemií koronaviru nějak zdárně vypořádat. Kromě toho existuje i spousta již publikovaných doporučení, které se týkají hygieny, pracovněprávních záležitostí atp. Vláda také připravuje určité nástroje pomoci podnikům, a to včetně garance za úvěry nebo odklad některých daňových povinností.Ale bohužel epidemie koronaviru je v těchto dnech stále ještě před svoji kulminací, přičemž nevíme, kdy tato kulminace nastane a tedy ani nevíme, kdy opatření vlády v podobě karantén, zákazu cestování přes hranice, omezení prodeje zboží a poskytování služeb atd. skončí, resp. zda a kdy se ještě nějaká nová restriktivní opatření neobjeví.V okamžiku vzniku tohoto textu máme za sebou v podstatě první týden začátku do počátku opatření vlády, kdy na většinu firem ještě důsledky v nějaké závažné podobě nedopadly, resp. pokud dopadly, tak více méně co do závažnosti podobné, jako u nějaké každoroční rozsáhlejší chřipkové epidemie. Ale bohužel musíme počítat s tím, že dopady úbytku pracovníků v důsledku karantén nebo dopady chybějících materiálových vstupů nebo pomalejší součinnosti dalších subjektů se v následujících dnech začnou projevovat s velkou intenzitou (samozřejmě podle oboru činnosti a míry provázanosti na další podniky).V tomto okamžiku je třeba, aby si majitelé a managementy uvědomili, že opatřeními na dennodenní operativní bázi situaci v podniku už efektivně zvládat nebudou schopni. Nastává krize a je třeba s chladnou hlavou vzít tento fakt na vědomí a podle toho se začít chovat.Krize je nějaká náhlá změna stavu, kdy z vnějších nebo vnitřních důvodů přestávají fungovat zaběhnuté postupy, je doprovázena nedostatkem něčeho potřebného (k životu, k činnosti…), je doprovázena nejistotou budoucího vývoje a zpravidla i nedostatkem relevantních informací. V krizi přestávají platit některá běžná, zejména složitější pravidla chování a jsou nahrazována jinými, zpravidla jednoduššími až pudovými, někdy doprovázenými i panikou a chaosem.Proto prvním pravidlem krizového řízení je opravdu uvědomění si, že nastala krize. Že nastal zlom našeho fungování. Že nemůžeme pokračovat ve způsobu činnosti, jako doposud. Že nás tato situace přímo ohrožuje – v případě podniku je nebo dalším vývojem může být ohrožena jeho samotná existence. Že už neplatí naše předešlé plány a výhledy, vycházející z běžného předkrizového stavu. Zapomeňme na splnění úkolů plánu na březen, duben, květen…, bohužel s velkou pravděpodobností většina podniků (asi mimo výrobu zdravotnických, hygienických a drogistických výrobků či potravináře apod.) bude muset oželet přání splnit plán, který si daly na hospodářský rok 2020. Bez nějakého plánováníčinnosti by však nastal chaos ještě větší, proto je třeba tyto již nereálné plány nahradit plány novými – krizovými. Ale o tom až v příslušné kapitole.Druhým důležitým bodem je potlačení paniky. Panika a z ní vyplývající stres je přirozenou reakcí lidí na krizi či jiné náhlé negativní jevy. Ale panika ničemu nepomůže, naopak. Je třeba zachovat chladnou hlavu a začít si racionálně mapovat situaci. Jsme kapitánem (majitelem, manažerem) velké zaoceánské lodi vezoucí množství cenného zboží a několik stovek čidokonce tisíců pasažérů a posádky na palubě, která nečekaně narazila na útes a začíná nabírat vodu do podpalubí. Panika a chaos kapitána by se rychle přenesly na všechny lidi na palubě a takto rozšířená panika a chaos by paralyzovaly celou posádku, která by se nezmohla na žádná účinná záchranná opatření. Proto je třeba zachovat klid. V krizové situaci jevýznamná role lídra, velitele obranné bitvy. K němu jsou upřeny oči všech jeho kolegů a spolupracovníků. Proto i osobní příklad, vyzařující klid, rozvážnost jednání, byť doprovázená odhodláním a rozhodností výrazně přispívá k potlačení paniky.Třetím bodem je velení v krizi. Ano – krizové řízení vychází hodně z praktik a zkušeností používaných ve vojenství. Krize se nedá řídit kolektivním hlasováním nebo podle nějakých příruček. Majitel či generální ředitel jsou, pokud se na to cítí (a jsou osobně přítomní v podniku) jasnými kandidáty na lídra řízení krize. Na druhou stranu, pokud by byl majitel či ředitel někde okolnostmi uvězněn v zahraničí, nebo by dlel doma v karanténě, nemůže být velitelem v podniku. V takovém případě musí chtě nechtě delegovat svoji pravomoc na někoho schopného, kdo je ale bezprostředně přítomen ve firmě. Každý, kdo se ocitne v této pozici si musí nastavit krizové nástroje řízení. Je jich 5:

• organizaci – kdo, co bude dělat, kdo za koho případně zastoupí, kdo komu bude nadřízen/podřízen (pro krizi nemusí platit předkrizová organizační schémata – naopak – organizace se musí přizpůsobit situaci, v daném okamžiku tedy krizové), kdo bude mít jaké kompetence, kde bude jakýsi operativní štáb (třeba porada vedení), kdo bude za jeho fungování odpovědný 
• vedení – krize se řeší v naprosté většině centralistickým modelem řízení; maticové, fraktální, amébní a další modernější modely řízení se v krizi nepoužívají (u větších celků se pak tyto dělí pro případy řešení určitých krizí na menší jednotky, které jsou právě lokálně uřiditelné a navzájem je nastavena koordinace mezi těmito decentralizovanými jednotkami – ale to není běžný případ malých a středních podniků); nastaví se jakým způsobem budou předávány pokyny z centra
• plánování – je třeba oddělit krizové operativní krátkodobé plánování (většinou s horizontem jednoho dne až max. týdne) od plánů/výhledů koncepčnějších na období v řádu jednotek měsíců až třeba do konce roku
• operativní dispečerské plánování je založeno na tom, že se každý den (v případě potřeby i častěji) sejdou relevantní lidé a shrnou všechny dostupné informace o zdrojích a připraví plán činnosti na nejbližší období; v tomto ohledu je výhodou ona zmíněná česká schopnost improvizace a zde asi není třeba vymýšlet žádná obecná doporučení 
• koncepční plán pro řešení krize – toto je hodně podceňovaná oblast řízení českých podniků a je třeba jí věnovat větší pozornost:- protože stále ještě není zřejmé, kdy a jak krize kolem koronaviru bude kulminovat a jak se pak budou kaskádovitě projevovat její dopady na jednotlivé obory a podniky, je vhodné si koncepční plány postavit na několika pravděpodobných scénářích- například kompletní 14-ti denní přerušení veškerého výrobního provozu podniku, měsíční a dvouměsíční (lépe uvažovat horší scénář, který se pak nepoužije, než nebýt připraven na skutečně horší situaci)- a na tyto scénáře si připravit plány, jak by se po obnovení provozu po tomto přerušení dále postupovalo- vzhledem k obecnému předpokladu, že by mohla virová nákaza kulminovat začátkem dubna a podnik by pak v důsledku zejména chybějících vstupů nemohl plně rozjet výrobu po naznačenou dobu, by bylo vhodné tyto koncepčníkrizové scénáře připravit s hrubým výhledem až do konce letošního roku- podle povahy vlastní činnosti podniku je možné scénáře „časové“ kombinovat s podobnými scénáři týkajícími se uzavření jen určité části podniku/výroby- je to sice složitější, ale pokud by se scénáře zpracovávaly opravdu jen v hrubých pohledech, je možné i několik vzájemných kombinací ještě postihnout- pokud je to jen možné, propojte svůj scénář se scénářem vašich hlavních dodavatelů a zákazníků – komunikujte a ověřte si vzájemné možnosti- v případě, když uvedený stav nastane, bude mít vedení podniku myšlenkový náskok ohledně toho, co daná situace znamená- tento postup nepřinese detailní návod na to, jak situaci vyřešit, ale umožní si dopředu uvědomit základní souvislosti, a hlavně při řízení mít dostatečný nadhled a nenechat se pohltit operativou a dennodenní panikou z nepředvídatelného vývoje situace

Více informací a celý článek naleznete ZDE.