Rozhovor HR fora: Nejdůležitější je poznat sám sebe

Odemkli jsme pro vás rozhovor z aktuálního čísla časopisu HR forum. Chcete si přečíst více ? Objednejte si náš časopis zde https://hrforum.cz/produkty-a-sluzby/casopis/predplatne/

Profesní kariéru Jany Riebové, HR manažerky společnosti Samsung Electronics Czech and Slovak, a vývoj naší moderní personalistiky za poslední čtvrt století nelze oddělit. Jana Riebová patří k osobnostem, které obor HR v devadesátých letech utvářely a v praxi rozvíjely. V té době podnikatelům a manažerům nevadilo pracovat 12, 14 hodin denně, protože jim práce dávala smysl. „Jsem už tak udělaná, že dokud necítím, že práce je hotová, tak jsem schopna vypustit duši,“ říká Jana Riebová. Příští rok chce jít do předdůchodu a pomáhat svým dětem. „Rodině to dlužím. Těším se na hlídání vnoučat, chci se vrátit ke klavíru a sním o tom, že se naučím hrát na varhany.“

Jak se inženýrka chemie dostala k HR? Moje cesta do HR začala už během studií na střední a vysoké škole. Milovala jsem matematiku, chemii a také jsem ráda organizovala různé studentské akce, třeba výlety, plesy nebo jiné kulturní radovánky. Během jedné letní stáže jsem pracovala v laboratoři u chromatografu a zjistila jsem, že práce v  chemické laboratoři pro mě nebude. Chyběl mi kontakt s  lidmi a  organizační aktivity. Když jsem si hledala první zaměstnání, oslovila mě nabídka vzdělávacího institutu, který nabíral lidi pro vzdělávání dospělých. Uspěla jsem a začala jsem organizovat vzdělávací kurzy. Měsíc po mém nástupu přišla sametová revoluce, otevřely se bezbřehé hranice informací o fungování byznysu a managementu. Organizovala jsem kurzy, později i konference a nasávala vše nové. Odpověděla jsem na inzerát Čokoládoven, které hledaly interní trenéry, a nabídly mi pozici vedoucího vzdělávání. To byl můj vstup do světa HR. V  Čokoládovnách jsem dostala možnost osvojit si základy moderní personalistiky.

Co jste se tam naučila? Dostala jsem se do výrobní a zároveň obchodně­‑marketingové firmy a začala chápat, jak vše, o čem jsme učili ve vzdělávacím institutu, vypadá v praxi. Čokoládovny koupil joint venture dvou zahraničních společností, Danone a Nestlé, a díky tomu jsme měli otevřený přístup k  know­‑how obou těchto firem ve všech oblastech podnikání a  tedy i  v  personalistice. Můj první úkol, když jsem do Čokoládoven v roce 1994 přišla, bylo zorganizovat pro ředitele všech 18 závodů Čokoládoven manažerský kurz, aby byli připraveni na řízení procesů podle představ nových vlastníků. Bylo zajímavé pozorovat, v čem naši zkušení ředitelé obstojí v mezinárodním srovnání, co z praxe nadnárodních gigantů jsou připraveni převzít, a  čemu se naopak budou velmi obtížně přizpůsobovat. Během dvouletého rozvojového programu jsme s nimi vyjeli za inspirací do Francie i do Švýcarska, prošli si výrobní závody, vyslechli prezentace špičkových manažerů a začali pomalu vstřebávat kulturu obou korporací. Tým ředitelů a ředitelek závodů vyrábějících čokoládu, cukrovinky, sušenky a oplatky byl lidsky velmi různorodý. Všechny ale spojovalo nadšení pro práci, kterou dělají a velké profesní i lidské zkušenosti. Vstřebávala jsem s nimi nové manažerské informace, ale především na mne působila jejich lidská zralost a životní zkušenosti. Teprve dnes, když jsem v jejich věku, si uvědomuji, jak důležitá zkušenost pro mé další směřování to byla.

Prošla jste v pozici HR ředitelky několika firmami z různých sektorů – od výroby přes telekomunikace, finančnictví až po současnou práci v technologické společnosti Samsung. Co vám každá ta část kariéry dala? V Čokoládovnách jsem byla 8 let a prošla jsem všemi HR procesy. Jeden rok jsem pak řídila vzdělávání v Oskarovi, předchůdci Vodafonu. To byla asi má největší škola řízení lidských zdrojů. Firma měla kanadského vlastníka, americké manažery a  vizionářskou generální ředitelku. Bylo to ohromně dynamické období, kdy jsem se strašně moc naučila. Telekomunikace se posunovaly mílovými kroky, technologie začaly vstupovat i do řízení HR procesů, vstřebávala jsem spoustu novinek. Po roce přišla nabídka z  HVB Bank. Nechtěla jsem změnu, v Oskarovi se mi líbilo. Člen představenstva, který měl výběr HR ředitele na starost, ale uměl vzbudit můj zájem o situaci, ve které se banka nacházela. Právě byla dokončena technická část fúze rakouské a německé banky, ale pod jedním jménem, uvnitř, to stále byly dvě různé banky, dvě různé firemní kultury. Nebyly nastaveny HR procesy, banka neměla dobré jméno jako zaměstnavatel. Schopní bankovní profesionálové nechtěli na volná místa do banky nastoupit, dokud se situace po fúzi neuklidní. Nakonec jsem si řekla, že zde vlastně mohu vše, co jsem se doposud naučila, uvést do života, a nabídku jsem přijala. Dostala jsem velký prostor pro změny a velkou důvěru vedení banky. Byla to skvělá příležitost a krásná práce, i když jsem někdy únavou téměř nebyla schopna dojet domů.

Co na ní bylo z dnešního pohledu nejtěžší? Asi práce s různými regionálními, firemními, profesními i  lidskými kulturami. Banka pak prošla další fúzí s  UniCredit Bank, kterou v  Čechách reprezentovala Živnostenská banka. Takový pěkný „kulturní guláš“. Nechci tvrdit, že jsem nyní v závěru své profesní kariéry odborníkem na interkulturní management, ale tím, že jsem měla možnost pracovat s Francouzi, Švýcary, Kanaďany, Američany, Němci, Rakušany, Italy a Korejci jsem zjistila, že při práci s různými kulturami je nejdůležitější znát sám sebe. Když se vyznáte sama v sobě, přijmete se taková, jaká jste, pak v kontaktu s jinými kulturami již neřešíte sebe, neberete si věci osobně. Můžete se soustředit na efektivní spolupráci a dosahování cílů, které jste si určila.

Jak ale poznat sama sebe? Poznat sám sebe, to je takový pokus – omyl. Člověk prochází obtížnými situacemi, a buď je dokáže řešit s nadhledem, nebo ne. Já jsem se často nechala unést svými emocemi, nedokázala jsem si vytvořit potřebný odstup a často jsem zbytečně bojovala tam, kde to chtělo jinou strategii. Ten se dostavil až za pár let, třeba když jsem se do podobné situace dostala znovu. Zkušenost přináší i pokoru a zmoudření. Někdy si říkám, že by bylo úžasné, kdyby člověk byl tak moudrý jako teď, už někde na začátku kariéry. U  HR je životní zkušenost a  lidská zralost nesmírně důležitá. Zajímavé je, že jsem potkala několik relativně mladých lidí, kteří již měli zralost ostřílených matadorů. Měli ten dar, zkrátka.kolem sebe úžasný HR tým. To bylo nejvíce potřeba během řízení personální části projektu fúze HVB – UniCredit. Partnerství HR s  byznysem je prostě nutná podmínka, aby HR ve firmě naplnilo svoji roli. HR by mělo umět přinést lidská řešení do obchodních strategií. Myslím, že během fúze se to dařilo.

Jak si vybíráte lidi do týmu? Pro mě je strašně důležitá chemie. Vidíte, přeci jen se k ní vracím (směje se). Samozřejmě ze CV nebo referencí kandidátů si zjistíte, co kdo umí, ale musíte vycítit, jestli ten člověk má potřebné vnímání některých věcí, jaké hodnoty žije. Pro mě je podstatné, zda je to člověk, který umí vidět věci z nadhledu, vnímá nejen to, co řeší, ale i  vše, co s tím souvisí, zda myslí v kontextu. Nesrovnává, nesoudí a nedává „nálepky“, nepotřebuje vymezovat sám sebe vůči ostatním. Podle mne dobrý personalista musí být člověk, který má ve svých hodnotách, že slouží a pomáhá lidem. Personalistika je strategická role, ale hlavně je to servis. HR manažer musí mít stále na vědomí, že základem HR práce je poskytovat kvalitní služby v  personálních procesech. Pro mě je skutečný profesionál personalista, který je ochoten kus sebe sama vložit do své práce, převzít plnou zodpovědnost za svěřenou agendu a hledat, kde ještě může být užitečný.

Spoléháte se při výběru lidí na intuici? Dám na ni. Člověk se jistě někdy splete, ale lety se intuice vytříbí. Mám k tomu krásnou příhodu. Nabírala jsem do mezinárodního týmu člověka do analytické role, do takové technické HR práce. Kandidát měl značné zkušenosti, uměl o  nich hezky povídat. Vzala jsem ho s sebou na meeting do Vídně, abych ho představila kolegům. Já měla zrovna nové služební auto a cestou jsem ho požádala, aby mi nastavil v rádiu oblíbené stanice. Dostal k tomu manuál, ale moc mu to nešlo. Měl sice vtipné poznámky, ale rádio nenařídil. V tu chvíli mi v hlavě začala blikat kontrolka, že to nebude ten pravý člověk na pozici, kde bude pracovat s čísly, tabulkami a přesně definovanými procesy. Nicméně ve Vídni se líbil a vzali jsme ho na palubu. Ale do roka se potvrdilo, že to nebylo dobré rozhodnutí ani pro něj ani pro nás. Dnes je z něj úspěšný personalista, ale úplně v jiných HR procesech zaměřených na rozvoj lidí. Moje intuice mi to řekla již v tom autě. Jen jsem ji měla poslechnout. Od téhle doby na intuici věřím. Také manažerům radím, že pokud při obsazování důležité pozice necítí opravdu stoprocentně, že dotyčný kandidát je ten pravý, tak je lepší počkat si na jiného, než učinit sebe i toho kandidáta nešťastným.

Jak jste se dostala do Samsungu? Po 13 letech v bance, z nichž ten poslední jsem přešla na mezinárodní projekty a jezdila často do Vídně, jsem hledala zaměstnavatele v  Česku. Oslovil mě Samsung, který ale v  té době jako zaměstnavatel neměl zrovna nejlepší pověst. Zaměstnanci se tam rychle střídali, HR oddělení bylo již půl roku bez manažera. Na jedné HR konferenci jsem se potkala s  personalistou slovenské pobočky jiné korejské společnosti a  chtěla jsem vědět, zda vůbec lze v korejské firmě dlouhodobě pracovat. On tvrdil, že ano, když k  tomu člověk přistoupí s otevřenou myslí. Pak prý dokonce zjistí, jak zajímavá a přátelská korejská kultura je. Zvažovala jsem to. Říkala jsem si, že si vyzkouším, zda dokážu se všemi zkušenostmi a chybami, které jsem kdy udělala, zvládnout i tuto výzvu. Takže jsem nabídku Samsungu přijala. Nejprve ale jen na rok.

V čem se práce v této kultuře lišila od toho, co jste zažila předtím? První rok byl pro mě hodně složitý a těžký. Kromě tradiční práce na stabilizaci HR procesů bylo potřeba změnit atmosféru ve firmě. Pobočka byla řízena korejským manažerem, který byl úžasný obchodník, rozuměl byznysu jako nikdo, ale neuměl to s lidmi. Často používal metody, které v evropské kultuře nefungovaly. Lidem spíše vládl, než že by je vedl. Musela jsem najít cestu, jak to postupně začít měnit a to ještě tak, aby to přijal. A to bylo strašně těžké. Myslím, že mě neměl rád, ale museli jsme spolu nějak vyžít, protože on roli HR potřeboval. Možná se mi ho podařilo přesvědčit, že ve mně bude mít garanci, že se mnou mu bude v pobočce personalistika fungovat, tak jsme ten rok spolu vydrželi. Já se naučila, že musím něco spolknout, nekomentovat, nejít hlavou proti zdi. Začala jsem se, světe div se, na stará kolena učit pokoře! Utlumit sebe sama, umět vypnout tu Janu a přepnout se do role, která je tu pro firmu a její zaměstnance. Moje ego a moje ctižádost musely stranou, abych tu roli naplnila. Za ten začátek, i když byl drsný, jsem dnes ráda. Po roce se v Samsungu změnilo vedení a s ním nastoupila nová firemní kultura, která je tu dodnes. Samsung vyhlásil přechod od „hard working“ ke „smart working“ a do světa začal vysílat lídry, kteří jsou ambasadory této filozofie. Je to úplně jiná firma, než do které jsem nastupovala.

Jaká je kultura v Samsungu? Je to obrovská globální korporace se vším, co takové korporace charakterizuje. Nabízí jistoty, silnou značku produkty, na které můžete být hrdí. Ale taky pro řízení takového kolosu nastavuje administrativně náročné procesy jako v každé korporaci. Takže lidé, kteří k nám přijdou, si musí zvyknout, že část jejich práce je korporátními procesy definovaná. Další specifikum asijské firmy je, že se rozhoduje kolektivně. Definitivnímu rozhodnutí předchází důkladná diskuse podložená fakty, analýzami, názory ostatních. Zatímco my v Evropě preferujeme rychlejší individuální rozhodování, i za cenu toho, že rychlá rozhodnutí nemusí být vždy dokonalá. V korejské společnosti musíte vydržet, být trpělivá, protože rozhodovací proces je náročný, dlouhý. Musíte vedení dodávat argumenty, analýzy, další možné varianty řešení. Konečné rozhodnutí je pak opravdu důkladné. Hrozně těžko jsem se s tím smiřovala, jenže za pár let jsem zjistila, že touto cestou se dá dojít k řešení, které já bych na začátku vůbec neočekávala, nenapadlo by mě. Naučila jsem se tento rozhodovací proces respektovat.

Korejská kultura také projevuje úctu k starším a váží si celoživotní kariéry zaměstnance v jedné firmě. To určitě platí. Vždycky říkám kandidátům, že v Samsungu se velice dobře stárne. Respekt ke zkušenosti a lidské zralosti je uznávanou hodnotou v asijské kultuře. Pro HR je to velmi příznivé, protože HR je v roli garanta firemní diverzity a pro samotnou HR práci je lidská zralost hodně potřeba.

Takže bychom se to od asijské kultury mohli učit? V každém případě. Respekt k životní moudrosti a zkušenostem je tradiční hodnotou v korejské kultuře. Projekty diverzity se v Samsungu mohou soustředit na jiné oblasti, než je věk.

Jak rezonuje v korejské kultuře Samsungu teď tak aktuální téma flexibility? Samsung v tomto prošel rychlým vývojem a ukázal další silnou vlastnost – obrovskou přizpůsobivost. Během pandemie přešel Samsung od preferované kontroly práce na pracovišti k naprosto flexibilnímu modelu. Nyní máme nastaven hybridní model, který dává možnost 2 dny v týdnu pracovat z domova. Možnost home office jsme v českém Samsungu měli již před pandemií a kolegové z jiných zemí nám to záviděli. Teď je to standard v celé Evropě a korejští kolegové se tomu ohromně přizpůsobili. Je to však výzva pro lokální manažery, kteří musí zcela změnit styl řízení. Řízení lidí na dálku je mnohem náročnější. Pracujeme na tom, abychom našim manažerům dali co největší podporu, aby to zvládli. Vědí, jaké dovednosti jsou k tomu potřeba, a nyní postupně mění své chování a postoje. To bude chvíli trvat.

Podle jakých kritérií nabíráte do Samsungu nové zaměstnance? Snažíme se jim co nejpravdivěji vysvětlit, co je v Samsungu a v dané pracovní pozici čeká. Určitě jim to nijak nelakujeme narůžovo, hned na začátku je upozorníme, že jdou do korporace, že je čekají procesy, administrativa, že musejí dodržovat dané postupy a zásady. To je potřeba si vyjasnit hned na začátku. Pak je velmi dobré, když je kandidát fanda do technologií a moderního designu. Práce s nejmodernějšími technologiemi a produkty kandidáty hodně přitahuje. Takže o zájemce nouzi nemáme. Naše značka je silný magnet.

Co se vám v Samsungu za těch 8 let podařilo? Samsung je firma, o kterou je na trhu práce zájem. Naši zaměstnanci jsou, dle našich výzkumů, spokojení s podmínkami, které jsme jim pro práci vytvořili. A co je nejdůležitější, cítí se v naší Samsung rodině dobře. A z toho mám největší radost. Pak jsem pyšná na tým, který jsem si tady postavila. To se mi dařilo v kaž – dé práci. Musíte mít v týmu lidi, kteří jsou jiní, než jste vy, ale v něčem zase musíte mít něco společného, abyste si rozuměli. Je prima, když kolego – vé v pracovních týmech jsou přátelé, a tady v Samsungu se myslím dost čas – to stávají i nejlepšími přáteli, Myslím si, že když kolegy v práci vnímáte jako své přátele, tak vás práce baví, těšíte se do ní. Dělali jsme s Gallup Institutem průzkum engagementu a v něm Gallup dokonce má jednu otázku, zda máte v práci své nejlepší přátele. Je vědecky podloženo, že u této otázky je silná korelace s vysokým engagementem.

Když porovnáte požadavky, které byly kladeny na vaši generaci a na současné personalisty, liší se to? Jsou to úplně jiné požadavky než před dvaceti lety! Dnes už ze škol vycházejí lidé se vzděláním v řízení lidských zdrojů, andragogice a podobně. Mají základy ekonomiky, řízení financí. Zatímco když my jsme v devadesátých letech tady s personalistikou začínali, tak jsme byli nadšení amatéři a vše se učili za pochodu. Ale dávali jsme do té práce srdce, využívali jsme každou možnou příležitost, jak do sebe nasát další informace. Dnes mladí lidé již v průběhu studia vyjíždí do světa, pracují v mezinárodních týmech a  v  renomovaných firmách, umí nacházet odpovědi na to, co je zajímá, pomocí technologií a sdílejí to s kolegy ve světě po sítích. Pro dnešní mladou generaci pracovat a vzdělávat se globálně je naprosto přirozené. To, k čemu jsme se museli dopracovat draze vykoupenými zkušenostmi, mají mladí lidé již v krvi. A je to dobře, protože při – rozeně budou čelit zase jiným výzvám a  myslím, že to nebudou mít vůbec jednoduché. Takže je to jiné, než jsme to měli my, ale vlastně v konečném důsledku je to stejné. Půjdou cestou pokusů a omylů. A také vítězství a radosti. A myslím, že budou umět více myslet na sebe. Alespoň jim to přeji.

Jste pamětnice vývoje personalistiky v ČR. Jakými hlavními milníky ten obor u nás prošel? Začátek byl o vzdělávání, seznamova – li jsme se se základními byznysovými disciplinami – řízením prodeje, marketingem, logistikou, moderním řízením financí. To byla terra incognita. Potom to bylo řízení výkonnosti, klasifikace pracovních pozic, propojení do odměňování a řízení HR nákladů. Pak se rozpoutala válka o talenty a musely se zavést moderní metody v recruitmentu, plánování a řízení kariér, výchově následníků. Začali jsme pečovat o značku zaměstnavatele. Po krátké epizodě knowledge managementu přišla krize a s ní restrukturalizace, downsizingy, sociální plány, outplacement, outsourcing. Pak přišla doba byznys partnerství, což jsem poprvé viděla v Oskarovi, kde HR manažerka byla naprosto pevným a  důležitým článkem v  top managementu. Zažila jsem, jak dokáže úžasně diskutovat, jak jí manažeři naslouchají, protože je to pro ně důležité, chtějí znát její názor, HR se tak stávalo strategickým partnerem. Zatím poslední kapitolou je nástup a rozvoj moderních technologií a digitalizace HR, a to nejen v oblasti práce s daty, ale přesun většiny HR procesů do online prostředí, včetně vzdělávání. Pro mne to ale nijak nezmenšilo nutnost, aby personalista vždy byl lidem nablízku, mluvil s nimi a pomáhal jim a nedovolil technologiím jej od této spolupráce odstřihnout.

Byla jste 10 let členkou představenstva PMF. Proč bylo důležité založit takovou profesní organizaci a jaký význam má taková asociace v současné době? Vždy jsem se zajímala, jak se vyvíjí HR, jaké jsou novinky a  trendy v  oboru. Když mi bylo nabídnuto jít do představenstva PMF, měla jsem velkou radost. PMF šířilo myšlenku moderního řízení lidských zdrojů, dělalo takovou HR osvětu a to se mi líbilo. Když jste v jedné firmě, přece jen máte trochu klapky na očích, a PMF byla platforma pro sdílení informací, pro setkávání se s inspirativními lidmi z jiných firem, pro diskutování aktuálních témat. Myslím si, že v té době toto vše bylo strašně důležité. V současné době je to velká výzva a moc držím palce kolegům z PMF, kam se to posune dál, protože dnes jsou informace všude, vzniká spousta různých jednotek, kde se lidé scházejí pomocí sociálních médií, takže ne všichni stojí o tak organizovanou platformu jako PMF. Asi je třeba si odpovědět, co má být přidanou hodnotou takovéto organizace. Výborné by bylo, kdyby se ta organizace stala mluvčím profesní skupiny a lobovala za její zájmy na vládě a v legislativě.

Jak na sobě pracujete? Jsem on the job člověk. Nejsem typ, který si o víkendu sedne k odborné literatuře a s nadšením studuje. Raději sáhnu po jiné knížce, jdu na koncert či výstavu, sportuji.

Co vás v Samsungu v personalistice čeká? Jako v každé korporaci je velká část HR práce předem nalinkovaná. Je období, kdy se nastavují KPI’s, kdy se připravují plány a rozpočty, dělá hodnocení, revidují mzdy a počítají bonusy, kdy se analyzují kompetence, plánují nástupci a řídí zaměstnanecké průzkumy. To vše nás perfektně zaměstná 12 měsíců v roce, a do toho průběžně přicházejí požadavky na recruitment, dělají se změny v  organizaci, běží rozvojové aktivity a o všem se se zaměstnanci komunikuje. Ale jsou dvě věci, na které se těším. První – najít si a připravit svého nástupce nebo nástupkyni a zaškolit ho/ji. A  druhá je krásný projekt, na kterém pracujeme na popud našeho korejského prezidenta. Jsou to analýzy engagementu a potenciálu našich zaměstnanců. Máme své modely a nástroje, zapojujeme do toho manažery a výsledky z analytické části budeme překlápět do plánu rozvoje. Potřebujeme, aby naši lidé byli co nejlépe připraveni na všechno, co může přijít.

Text: Alena Kazdová

Foto: Johana Kratochvílová